다만 인적 지속가능성에 대해 서베이 결과, 응답자 76%는 ‘중요성을 체감하고 있다’고 답했으나 ‘행동에 옮겨 큰 진전을 이루고 있다’는 응답은 10%에 불과하다. 이 둘의 격차를 줄이는 조직들이 인적 성과를 실현할 가능성이 비교적 크므로, 리포트는 과거의 사고방식과 운영 체제 등 낡은 것을 과감하게 버려 인적 성과를 키우는 실행에 돌입해야 한다고 주장한다.

‘딜로이트 2024 글로벌 인적자원 트렌드 보고서’ 인포그래픽

인적 지속가능성 중요, 기존 생산성 지표 혁신해야… 투명성의 역설 주목

보고서는 인적 성과를 위한 7개의 키워드 중 첫 번째로 조직과 인류의 더 나은 미래를 위한 필수적인 요소이자 기업이 사람을 그 자체로 바라보고, 그 사람을 위해 창출하는 가치의 정도를 뜻하는 ‘인적 지속가능성’에 주목했다. 그리고 인적 지속가능성을 위해서는 사람이 번영해야 사업도 번영한다는 점에 착안해 ESG의 사회(social) 개념 재정립이 필요하다고 설명한다. 기업 리더의 19%만이 ‘ESG 사회적 요소를 측정하기 위해 매우 신뢰할 수 있는 지표를 가지고 있다’고 답했으며 29%만이 ‘인적 지속가능성을 달성하는 방법을 알고 있다’고 응답했다. 리포트는 직원들의 웰빙 개선을 통해 직원 수 감소율을 1% 줄일 때마다 비용 절감과 생산성 개선으로 매년 50만달러를 절감할 수 있는 것으로 추정한 페이팔의 사례처럼 인적 지속가능성을 위한 경영 사례 등 다양한 시도를 해야 한다고 강조했다.

인적 성과의 시대를 맞아 ‘생산성을 뛰어넘는 가치’라는 메시지도 주목할 필요가 있다. 전체 응답자의 17%만이 ‘조직이 근로자가 창출하는 가치를 평가하는 기존 방법이 매우 효과적’이라 응답하는 등 과거의 생산성 지표를 현재 조직에 적용하는 것은 한계가 있는 것으로 나타났다. 직원의 행복도를 측정 및 개선해 기업 전체 가치를 제고한 일본의 다국적 종합 기술 기업 히타치의 사례처럼 근로자를 사람으로 인식하고 사람이 조직에 어떻게 기여할 수 있는지를 더욱 섬세한 관점으로 살펴야 한다. 이를 위해 근로자와 함께 지표와 솔루션을 수립하고, 근로자에 대한 기대가 불분명하거나 평가자가 잘못 판단할 소지가 있기에 성과 관리 접근 툴에 AI를 적극 활용하는 등 다양한 전략이 필요하다.

기업 리더 중 86%는 조직의 투명성 강화가 필요하다고 봤으나 적절한 투명성 원칙을 수립하지 못할 경우 투명성이 오히려 조직에 대한 신뢰를 저해하는 ‘투명성의 역설’에도 주목해야 한다. AI 기술의 발전으로 데이터가 유출되는 등 투명성을 잘못 다뤄 신뢰가 심각하게 추락하는 사례도 있기 때문이다. 개인정보보호 논의에 투명성을 적용하는 한편 근로자와 리더가 투명성 원칙을 함께 수립할 필요가 있다. 예를 들어, 직원의 안전사고 예방을 위한 위치추적 정보 공개 등 공동의 안전과 이익을 목표로 모두가 동의할 수 있는 원칙 수립이 필요하다.

이케아, AI봇이 직원 상상력 키웠다… 경계 없는 HR 시대, 창의력 등 인적 역량 키울 수 있는 ‘디지털 놀이터’ 필요

AI의 역할이 커질수록 상상력과 창의적 발명을 촉발하는 사람만의 호기심과 공감 능력이 부각되고 있다. 이에 리포트는 AI봇 빌리(Billie)를 도입해 통상적 고객 응대를 처리하며 콜센터 직원 8500명을 재훈련 이니셔티브에 투입한 이케아의 사례처럼 전반적 인력 전략의 일환으로 인적 역량 개발을 체계화하고 우선시해야 한다고 강조했다. 또한 인적 지속가능성 강화를 위해 근로자가 상상력을 발휘하도록 돕고 근로자들에게 다양한 기회와 공간을 제공하라고 조언했다.

이를 위해 딜로이트는 ‘디지털 놀이터’라는 개념을 제시했다. 디지털 놀이터는 공동의 미래를 함께 만들기 위해 놀이와 실험을 할 수 있는 안전한 장소이자, 생성형 AI 등 첨단기술을 의도적으로 배치하고 이를 사용할 기회를 누구에게나 제공하는 태도와 접근법이다. 다만 기업의 75%는 ‘향후 5년간 전 세계적으로 AI 활용이 가속화될 것’이라 응답했으나 근로자는 13%만 ‘지난 1년간 AI 관련 스킬 훈련을 받았다’고 답했다. 이에 리포트는 모든 구성원이 공동 창조를 위해 자유롭게 디지털 놀이터를 활용할 수 있도록 해야 하며 조직이 이를 장려하고 놀이를 일과 연계해야 한다고 조언했다.

조직 전체의 핵심 원칙에 부합하면서도 개별 팀, 기능, 지역별로 업무 방식에서 나타나는 미묘한 차이를 뜻하는 ‘마이크로 문화’의 역할에도 주목해야 한다. 근로자 중 73%는 ‘조직문화가 맞지 않아 퇴사한 적이 있다’고 응답, 기업 임원 50%는 ‘상황에 따라 적절한 변화가 있어야 성공적인 결과를 창출할 수 있다’고 답했으나, 임원 대부분은 마이크로 문화에 대응하기 힘든 트렌드로 지목했다. 이에 리포트는 기능별로 유연하게 변화하는 일의 특성에 따라 마이크로 문화를 정립해 이를 인력 주기에 통합해야 한다고 강조했다.

기존에 고립된 기능 부서에서 벗어나 구성원, 사업, 지역사회와 함께 창조하고 통합하는 ‘경계 없는 HR의 부상’도 중요하다. 기업 임원 15%만 ‘조직이 HR 부서가 수행하는 일의 가치를 인정하고 있다’고 응답했으나, 이제 HR은 분야를 넘나드는 전략으로 변화하고 있다. 이를 바탕으로 리포트는 관리자의 정의를 사람들을 이끄는 리더로 재정립하고 전 부서가 공유할 수 있는 새로운 지표와 분석 방식을 수립하라고 조언했다. 조직 내 전 부서의 방대한 데이터를 활용해 HR 관련 E2E(End-to-End) 의사결정을 개선한 존슨앤드존슨의 ‘HR 디시전 사이언스 팀’의 성공적 사례도 공유됐다.

한편 디지털화가 진행되며 개인의 역량이 더 중요해졌으며, 조직 리더와 이사회는 이러한 변화 속에서 핵심적인 역할을 수행해야 한다. 인적 성과의 중요성을 인지한 후 경계 없는 HR을 통해 새로운 리더십 패러다임을 세우고 변화를 끌어내는 한편 나아가 통합된 다기능 리더십을 통해 인적 성과도 조율해야 한다. 이를 위해 조직의 우선순위를 재정립하고 거버넌스 구조를 진화시켜 팀의 심리적 안정감도 활성화해야 한다.

한국 딜로이트 그룹 컨설팅 부문 Human Capital 본부의 정현석 본부장은 “경계가 사라진 세계에서 모든 수단을 활용해 인적 성과의 사고방식으로 전환하는 장기적인 노력을 기울여야 한다”면서 “이번 리포트를 통해 미래 기업의 경쟁력을 좌우할 상상력과 창의력, 공감 능력 등 인적 요인을 핵심 가치로 두는 인적 지속가능성 전략 수립을 포괄해, 새로운 기업 문화를 구축하는 데 의미 있는 인사이트를 얻어 가기를 바란다”고 말했다.