브룩스 코퍼레이션은 버크셔 해서웨이가 소유한 의류 회사인 러셀 애슬레틱(Russell Athletic) 산하의 전문 러닝화 브랜드였습니다. 버크셔 해서웨이의 창립자인 워런 버핏은 이 회사를 높이 평가했고, 버크셔 해서웨이가 직접 관리하는 1급 자회사로 격상시켜야 한다고 주장했습니다.
이 글은 브룩스 코퍼레이션의 전 CEO 짐 웨버(Jim Weber)가 저술한 『(Running with purpose.)』라는 책에서 발췌한 내용으로, 워런 버핏이 왜 브룩스라는 회사를 그토록 아꼈는지를 설명하고 있습니다.
01 오마하의 현자로부터 온 초대
2012년 새해가 막 지나고 연휴가 끝난 직후, 나는 사무실로 복귀했다. 그런데 워런 버핏에게서 음성 메시지가 와 있었다. 그는 어떤 아이디어가 있다며 나와 상의하고 싶다고 말했다. 연휴 내내 나는 이메일만 확인하고 있었기에 음성 메시지를 전혀 듣지 않았던 것이 매우 미안했다. 무려 5일 동안이나 워런 버핏의 메시지를 방치한 셈이었다! 나는 즉시 버핏에게 전화를 걸었다.
그는 브룩스와 버크셔 해서웨이 산하의 의류 회사인 프레시 프루트 클로딩(Fresh Fruit Clothing, 이전 브룩스의 모회사) 간의 통합 수준이 어느 정도인지 알고 싶어 했다.
“프레시 프루트 클로딩에 어느 정도 의존하고 있나요? 서비스를 공유하거나 시스템을 같이 쓰고 있나요?”
그의 예상대로, 두 회사의 통합 수준은 높지 않았다. 법률과 보험 관련 업무를 제외하면 브룩스는 거의 독립적으로 운영되고 있었다. 사실 프레시 프루트 클로딩 측에서는 우리를 ‘시애틀에 있는 괴짜 삼촌’ 정도로 여겼을지도 모른다.
내가 보기엔, 버크셔 해서웨이는 포춘 500 기업 중에서도 독특한 사업 모델과 문화를 가진 회사다. 보험회사를 기반으로, 전액 출자된 회사들과 일부 지분만 보유한 회사들을 포트폴리오처럼 운영한다. 그리고 버크셔 해서웨이가 회사를 인수한 후에는 완전히 독립적으로 운영하게 하는 것으로 잘 알려져 있다.
워런 버핏, 찰리 멍거, 그리고 25명의 버크셔 직원들은 자율성과 분권이 장기적으로 기업 가치를 극대화하는 데 중요한 방식이라는 것을 진심으로 믿는다.
브룩스는 러셀 계열에 속해 있어, 버핏이 직접 관리하는 자회사보다는 두 단계 아래에 있었지만, 우리의 실적은 그의 주목을 받기에 충분했다.
로렌스 A. 커닝햄이 『버핏을 넘어서 (Berkshire Beyond Buffett)』에서 쓴 대로, 버크셔 해서웨이를 잘 아는 관찰자들은 신발 회사의 가치는 보통 연 매출의 두 배 수준이라고 말한다. 이는 브룩스의 기업 가치가 버크셔가 러셀과 프레시 프루트를 인수할 당시의 지분 가치와 맞먹는다는 뜻이다.
전화 통화 중에 버핏은 브룩스를 버크셔 해서웨이가 직접 관리하는 자회사로 만들 생각을 오래전부터 해오고 있었다고 말했다. 그는 프레시 프루트는 의류 개발에 집중해야 하고, 브룩스는 러닝화 브랜드로서 신발 분야에서 계속 성장할 기회가 있다고 봤다.
나는 놀람과 동시에 매우 기뻤다. 그리고 2011년에 브룩스가 얼마나 뛰어난 성과를 냈는지, 그리고 다음 해에도 그 기세가 이어질 것임을 곧바로 그에게 말했다.
그는 웃으며 말했다. “좋군요. 앞으로는 브룩스의 성공도 제가 책임지겠습니다!”
전화를 끊고 사무실을 나서는데 흥분을 감출 수 없었다. 정말 멋진 출발이었다.
비록 그 당시에는, 워런 버핏이라는 인물이 직접 브룩스를 지지해준다는 것이 우리에게 어떤 혜택으로 이어질지는 아직 완전히 이해하지 못하고 있었지만 말이다.
02 버핏을 브룩스에 반하게 만들다
2006년 4월 17일, 버크셔 해서웨이 산하의 ckh 홀딩스는 브룩스를 포함한 러셀 애슬레틱을 인수한다고 발표했다. 공교롭게도 이 발표는 제110회 보스턴 마라톤과 같은 날이었다. 2012년 1월, 나는 버핏과 매우 뜻깊은 대화를 나눴고, 그보다 몇 달 전인 2011년 봄에는 그의 관심을 끌만한 일이 있었다.
그해 버크셔 해서웨이 연례 주주총회에서 브룩스는 브랜드를 홍보하고, 일부 제품을 판매했으며, 버핏과 멍거가 인수한 회사들에 대해 이야기 나누기를 좋아하는 주주들과 직접 만났다. 우리는 특별판 ‘버크셔 해서웨이 슈즈’를 제작해 선보이기도 했다.
그 회의 이후, 버핏은 내게 이메일을 보내 브룩스의 실적을 칭찬했다. 이메일에서 그는 약 15년 전 받은 나이키 운동화를 아직도 신고 있다고 고백했다. (“나는 그런 사람이오.”) 그리고 혹시 브룩스 신발로 새로 선물하고 싶다면 참고하라며 자신의 신발 사이즈가 10.5D라고 알려줬다.
“만약 마라톤을 3시간 만에 뛰었다고 하고, 직원들이 그 모습을 사진으로 찍는다면 좀 민망하잖아요.” 그는 농담처럼 덧붙이며, 사실은 100야드(약 91m)만 뛰어도 두 번은 쉬어야 할 정도로 자신의 러닝 실력이 형편없다고 솔직하게 털어놨다.
나는 곧바로 브룩스 운동화와 운동복을 담은 선물 꾸러미를 보내드렸다. 그는 정중하게 감사를 표현하며, 낡은 뉴발란스 운동화는 이제 은퇴시킬 때라고 말했다.
하지만 내 관심을 끈 건 그의 이메일 마지막 문장이었다.
“혹시 동부로 여행 올 일이 있다면, 오마하에 들러서 스테이크 한 끼 하고 가는 건 어때요?”
이 초대는 정말 뜻밖이었다. 우리는 당시 버크셔 해서웨이와는 몇 단계나 떨어진 위치였고, ckh 홀딩스에 보고만 하는 러셀 애슬레틱 산하의 자회사에 불과했기 때문이다.
그 여름, 나는 결심하고 동부로 출장을 떠났다. 그리고 직원이 25명 남짓에 불과하지만, 27만 명 이상의 직원과 1,100억 달러 규모의 거대한 기업을 이끄는 버크셔 해서웨이 본사에 들어섰다.
그곳에서 나는 버핏의 사무실로 안내되었고, 3시간 동안 이어진 미팅을 시작했다.
그 시간 동안 전화도, 호출도, 긴급한 일도 없었다. 문은 닫혀 있었고, 버핏은 마치 온 세상의 시간을 나에게 준 듯 집중해서 내 말을 들었다. 그는 따뜻하고, 너그럽고, 호기심도 많았다. 그는 브룩스의 이야기를 들으며 진정한 사업가로서의 열정을 드러냈다.
“어떻게 성장했나요? 나이키 같은 회사와는 어떻게 경쟁하나요? 그들이 왜 당신들을 벌레처럼 짓밟지 않는 거죠?”
그 질문들은 단순한 호기심이 아니라, 브룩스를 진심으로 알고 싶어하는 사람의 질문이었다.
좋은 질문이었다. 왜냐하면 그 해 기준으로 나이키는 브룩스보다 무려 68배나 큰 회사였기 때문이다.
내가 그 미팅에 참석한 목적은 단 하나였다 — 버핏이 브룩스를 사랑하게 만드는 것. 우리는 높은 자본 수익률을 자랑하는 훌륭한 시장 카테고리에서 독특하고 방어력 있는 브랜드로 자리 잡을 수 있는 기회를 원했다. 나는 완전히 영업 모드로 돌입해 시속 100마일로 말을 쏟아냈다.
브룩스가 대중 스포츠 신발과 의류를 만드는 범용 브랜드에서, 오직 러너들을 위한 고품질 제품에만 집중하는 회사로 변화해온 여정을 이야기했다. 우리는 제품에 대한 집중력, 유통 교육, 타의 추종을 불허하는 고객 서비스, 그리고 ‘Run Happy’라는 철학이 어떻게 다른 브랜드들과 차별화되는지를 강조했다. 또 시장 점유율과 수익의 성장세도 이야기했는데, 지난 10년 동안 매출은 거의 4배나 증가했다.
나는 버핏이 브룩스의 수익성과 높은 투자수익률(ROI)을 높이 평가하리라는 것을 알고 있었다. 투자와 성장을 단순한 지출이 아닌 가치 창출 활동으로 전환시키는 지표이기 때문이다.
회의는 빠르게 진행됐고, 버핏은 사용자 특성부터 공급망까지 다양한 질문을 던졌다.
점심시간이 되어, 버핏은 나를 직접 차로 데려가며 대화를 이어갔다. 약속했던 스테이크 식사였지만, 결국 우리는 둘 다 샐러드를 선택했다. 중국 시장에서의 기회, 변화하는 소비자 구매 행동, 그리고 경제 회복에 대해 이야기를 나눴다.
나는 그에게 1980년대 중반부터 그의 글을 모두 읽어왔고, 멀리서나마 늘 나에게 길잡이가 되어왔다고 말했다.
비행기를 타고 집으로 돌아오는 길에, 나는 정말 운이 좋았다고 느꼈다. 브룩스의 전략을 함께 설계해온 오랜 CFO 톰 로스는 내게 이렇게 말했다.
“방금 당신이 먹고 온 그 점심은 수백만 달러짜리였어.”
실제로 워런 버핏은 매년 점심 식사를 경매에 부친다. 샌프란시스코의 사회 정의 단체인 ‘글라이드(GLIDE)’를 위한 자선 행사로, 1:1 식사와 대화를 나눌 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 2019년에는 이 점심이 무려 460만 달러에 낙찰되었다.
연말이 다가오자 버핏은 내게 이메일을 보냈다. 그는 월스트리트 저널에서 읽은 한 기사를 공유했다. 페이스북의 마크 저커버그가 브룩스의 신제품 러닝화 ‘TrailChaser’를 구입해 실제 사용자로 합류했다는 내용이었다. 버핏은 이 사실을 꼭 나에게 알리고 싶어 했다.
“2012년도 잘 이어가세요. 저커버그 같은 사용자만 수백만 명 더 추가하면 됩니다!”
그의 말은 그렇게 마무리되었다.
물론입니다. 아래는 요청하신 내용의 자연스러운 한국어 번역입니다:
03 10년 만에 네 번째 주인, 버크셔 해서웨이
몇 주 후, 브룩스는 버크셔 해서웨이의 독립 자회사가 되었고, 나는 버핏에게 2011년 연간 보고서를 보냈다. 그해는 기록적인 해였다. 매출이 33% 증가했고, 영업이익은 43%나 뛰었다.
경제 불황과 ‘맨발 러닝 붐(Barefoot Earthquake)’을 겪은 뒤, 우리는 브룩스 역사상 가장 큰 신제품 출시를 경험했다. 바로 PureProject 라인이다.
버핏은 종종 예전 초상화가 인쇄된 (최근 사진이 아닌) 짧은 메모지를 사용해 간단한 격려를 보낸다. 그는 이렇게 말했다.
“당신 덕분에 내가 잘나 보이게 되었소. 그거 쉬운 일 아닌데. 계속 그렇게 잘해줘요.”
그해 10월, 버핏은 나에게 버크셔 해서웨이 이사회에 브룩스의 이야기와 전략을 소개해달라고 요청했다. 버크셔 안에서 브룩스는 소규모 사업이었기에, 이 자리에 초대된 것만으로도 큰 영광이었다.
버크셔의 주요 사업들은 미국 4위 보험사 GEICO, BNSF 철도회사, 버크셔 해서웨이 에너지 등 우리가 훨씬 넘볼 수 없는 거대 기업들이었다. 그런 기업들과 나란히, 브룩스는 첫 해부터 직접 관리되는 자회사로 포함된 것이다.
버핏은 이사들이 내 발표에 큰 관심을 가질 것이라며 안심시켜 주었고, 나도 이 기회를 매우 기대하고 있었다.
정해진 60분 동안, 나는 이사회에 브룩스의 역사, 시장, 브랜드 포지셔닝, 전략, 문화, 재무 지표 등을 소개했다. 작년에 버핏이 나이키에 대해 물었던 것처럼, 이사들도 브룩스가 어떻게 경쟁하는지에 관심이 많았다.
나는 설명했다. 브룩스는 탁월한 제품 성능을 기반으로 브랜드 신뢰와 충성도를 쌓는다. 그게 우리 브랜드의 출발점이다.
결국 우리 성공의 최종 심판은 러너들이다. 그들이 발과 지갑으로 우리에게 투표할 것이다.
우리가 생각하는 고유한 브랜드 공식을 설명하기 위해, 나는 한 슬라이드를 보여줬다.
브룩스의 핵심 요소 세 가지는 다음과 같다: 생체역학 및 과학, 예술성과 러너 인사이트, 그리고 여기에 ‘Run Happy’ 정신이 자연스럽게 버무려진다. (그림 6-1 참고)
우리는 규모가 훨씬 더 큰 수십 개 브랜드들과 효과적으로 경쟁할 수 있다.
그 이유는 우리가 세계 최고의 러닝 기어를 만들겠다는 의지로 똘똘 뭉쳐 있기 때문이다.
게다가 우리는 러너들을 끌어들이고, 그 시장에 특화된 전문 브랜드로서 탁월한 서비스를 제공하고 있다.
매년 5월, 버크셔 해서웨이의 연례 주주총회가 열리는 기간의 일요일 아침이면, 오마하의 미주리 강변을 따라 버크셔 직원들, 주주들, 방문객들이 함께 달리는 모습을 볼 수 있습니다. 많은 사람들이 5km 달리기 대회를 열어달라고 요청했고, 버핏은 그 제안을 받아들였습니다.
2013년, 우리는 버크셔의 “자신에게 투자하라(Invest in Yourself)” 5km 레이스를 만들었습니다.
버핏은 주주총회가 끝난 그 일요일 아침에 열리는 첫 번째 버크셔 5K 달리기 대회에 주주들을 초대했다.
“안타깝게도 저는 이번 달리기는 건너뛰겠습니다. 누군가는 출발 신호를 쏴야 하니까요.”
이 대회는 이후 버크셔의 연례 이벤트가 되었다.
매년, 버핏과 멍거는 주주총회 시작 때 이 레이스를 공지한다. 누구나 참가 신청은 환영하지만, 이 두 리더는 그 시간에 늦잠을 잘 예정이다.
다만, 참가자 모두가 즐겁게 달리기를 하길 바라고 있다.
2004년 자문위원회 구성
버크셔 해서웨이는 포춘 100대 기업 중에서도 독특한 비즈니스 모델을 갖고 있다.
약 25명의 본사 직원들은 비즈니스의 필요에 따라 바뀌지, 사람에 맞춰 비즈니스를 조정하지 않는다.
나는 브룩스의 신임 CEO로서, 우리 사업을 추적하고 이해하는 데 필요한 모든 정보를 상부에 제대로 전달하고 싶었다. 그래서 나는 워런 버핏과 그의 비보험 부문 부회장인 그렉 아벨에게 브룩스 운영에 대해 어떤 정보와 보고를 받고 싶은지 물었다.
버핏의 대답은 간단했다.
“손익계산서 요약 첫 페이지와, 그 외에 당신이 중요하다고 생각하는 데이터만 보내주면 됩니다. 우리가 매년 만나야 할 유일한 회의는 내 연봉을 결정하는 자리일 겁니다.”
그리고 브룩스 직원들의 보상은 내가 알아서 결정하라고 했다. 지출 보고서를 버크셔에 제출할 필요도 없다고 했다.
“당신네 CFO가 승인하면 됩니다.”
보도자료도 우리가 알아서 작성하고 배포해도 된다고 했다.
“표현은 당신 판단에 맡깁니다.”
멍거는 종종 “끊김 없는 신뢰의 네트워크(seamless network of trust)”를 인생의 목표라고 말한다.
버크셔 해서웨이의 기업 문화는 이 개념을 그대로 반영하고 있다.
경영자로서 나는 신뢰의 힘이 얼마나 중요한지 직접 체감하고 있다.
완전한 신뢰를 받는다면, 나는 모든 결과에 책임을 지며, 모든 수준에서 성과 달성에 더욱 집중하게 된다.
나는 매년 오마하를 의도적으로 방문해 버핏과 만나고, 브룩스의 전략과 성과를 점검한다.
그곳에서 내가 경험하는 문화는 격려와 지지의 문화다.
버핏은 사람에게 투자하고, 자율성을 부여한다.
초기의 대화에서 나는 브룩스에 자문위원회를 만들 수 있을지 그에게 제안했다.
나는 샬럿 가이먼을 개인적으로 알지는 못했지만, 그녀가 위원으로 매우 적합할 것이라는 확신이 있었다.
샬럿 가이먼은 시애틀에 거주하며 버크셔 해서웨이 이사회 멤버다.
버핏은 이 아이디어에 매우 긍정적이었고, 현재는 버크셔의 그렉 아벨이 이 같은 모델을 다른 자회사에도 추천하고 있다.
내 목표는 존 휘트니 컴퍼니(John Whitney Company) 시절 우리가 경험했던 훌륭한 이사회 분위기를 재현하는 것이다.
다양한 경험을 지닌 지혜로운 이사회와 함께 브룩스의 고위 리더십 팀이 협업하여 더 나은 방향으로 나아가길 원했다.
나는 그런 이상적인 이사회가 그립지만, 동시에 리더십 팀이 전략과 계획을 준비하고, 질문과 도전을 통해 성장할 수 있는 구조가 필요하다는 것도 알고 있다.
우리 팀은 서로 너무 익숙해져, 서로의 문장을 마무리할 수 있을 정도다.
한 CEO 친구가 운영하는 비상장 기업의 효율적인 이사회 모델을 참고해, 나는 브룩스를 위한 다음과 같은 자문위원회(Advisory Committee) 모델을 만들었다:
목표:
중요한 이슈들을 논의하고 해결하는 것.
시간이 많이 들고 흥미 없는 규제 및 이사회 관련 위원회는 피함.
이 회의는 솔직히 말해 이사회보다 리더십 팀이 더 필요로 하는 시간이다.
목표는 계획을 확장·조정하고, 이사들의 경험을 통해 향후 업무 방향을 잡는 것이다.
형식:
비신탁(Non-trust) 자문위원회.
연 4회 개최, 회의 시간은 오전 8시부터 오후 3시까지 총 7시간, 중간에 업무 점심 포함.
회의 핵심: 사업 리뷰, 주요 전략적 이슈에 대한 심층 토론.
이사회 멤버들의 발언 시간이 전체의 최소 40%가 되도록 함.
또한 위원들이 브룩스의 활동에 참여해 우리 브랜드와 문화를 직접 경험하게 함.
브룩스 자문위원회는 약 10년 전에 설립되었으며, 우리 팀과 회사에 지대한 영향을 미쳤다.
브룩스는 에너지 넘치는 브랜드로, 다음과 같은 뛰어난 인재들을 끌어들였다:
마이크로소프트 엔터테인먼트 및 디바이스 부문 사장 출신 로비 백
바클레이즈 은행 부회장 출신 디애나 오펜하이머
버크셔 해서웨이 이사이자 전 마이크로소프트 임원 샬럿 가이먼
나이키 전직 임원들
리바이스 아메리카 사장 애니 로디시
줄릴리(Zulily) 공동 창업자 대럴 캐빈스
아웃도어 매거진 CEO, MapMyFitness 창업자, 언더아머 전 최고디지털책임자 로빈 서스턴
브룩스 자문위원회의 설립은 버크셔가 우리에게 부여한 신뢰와 책임을 기반으로,
최고의 인재 그룹과 함께하며 이중의 이점을 누리고 있다.
이들은 우리가 도전과 기회 앞에 설 때 우리의 사고를 날카롭게 만들고, 방향을 잡아주는 역할을 하고 있다.
버핏이 전 세계 브룩스 팀과 함께 시애틀 시청 회의에 참석했을 때, 그의 관대함과 진심 어린 태도는 그대로 드러났다.
이 행사는 브룩스 브랜드 100주년을 기념하는 컨퍼런스였으며, 시애틀의 역사적인 무어 극장에서 열렸고 샬럿 가이먼이 진행을 맡았다.
가이먼은 방 안에 있던 모든 사람들이 듣고 싶어했던 질문으로 시작했다.
"왜 브룩스를 프룻 오브 더 룸(Fruit of the Loom)에서 분리하여 직접 보고 받는 자회사로 만들었나요?"
버핏은 그 특유의 솔직한 네브래스카 스타일로 대답했다.
"브룩스는 너무도 뛰어난 회사라 프룻 오브 더 룸의 자회사로 두기에는 아까웠습니다. 프룻 오브 더 룸에 대한 무례한 의도는 전혀 없지만, 브룩스가 하고 있는 일을 보니 이는 버크셔가 직접 관리해야 한다고 판단했습니다. 그리고 솔직히 말하면, 브룩스가 앞으로 성공해도 그 공을 전부 제 몫으로 돌릴 수는 없을 겁니다!"
그는 이어서 기업의 또 다른 프레임워크, 즉 ‘해자(moat)’를 구축하는 것의 중요성에 대해 이야기했다.
"브룩스처럼 경제적 성을 가진 기업이 있다면, 누군가는 반드시 그것을 차지하려고 할 겁니다. 이때 기업이 해야 할 일은 두 가지입니다. 첫째, 그 성을 지킬 ‘올바른 기사(knights)’를 찾아야 하죠. 우리는 그 기사를 찾았습니다."
이 말과 함께 그는 나를 바라보았고, 브룩스 팀은 갑작스레 박수갈채를 보내며 분위기가 뜨거워졌다. 나는 모두의 시선을 한 몸에 받아 당황했다.
"그다음은 성 주위에 해자를 구축해야 합니다. 그리고 그 안에 식인종, 상어, 뱀을 끊임없이 던져 넣어야 하죠. 왜냐하면 사람들은 어떻게든 이 해자를 건너려 할 테니까요."
그는 계속해서 말했다.
"궁극적인 해자는 훌륭한 브랜드입니다. 하지만 이 해자를 지키기 위해서는 이 브랜드를 전 세계 모든 러너와 예비 러너의 머릿속에 자리 잡게 해야 합니다. 그들이 이 브랜드에 대해 기대를 가지게 하고, 그 기대를 만족시켜야 합니다. 그렇게 한다면 해자는 계속 넓어질 것입니다."
사람들은 항상 달리고 싶어 한다.
그들은 잘 알려진 브랜드에 대해 알고 싶어 한다.
당신은 그들이 브룩스를 ‘자신의 최고를 끌어내주는 브랜드’, ‘자신을 위해 최선을 다하는 브랜드’로 인식하도록 해야 한다. 그래야 실망시키지 않을 것이다.
이렇게 한다면 미래는 무한하다.
달리기는 언제나 우리 곁에 있을 것이다.
세계 곳곳에서 점점 더 많은 사람들이 달리기를 사랑하게 될 것이고, 그 수요는 결코 사라지지 않을 것이다.
우리는 이 수요를 북돋고, 그것을 충족시킬 방법을 찾아야 한다.
달리기는 너무도 깊이 뿌리박혀 있어, 이 사업이 사라질 것을 걱정할 필요가 없다.
마지막으로 버핏은 이렇게 말했다.
"브룩스는 지금 자신이 해야 할 일을 완벽히 해내고 있습니다. 당신들은 당신들의 제품을 사용하는 사람들의 삶을 개선하고 있습니다."
05 버크셔에서 배운 점
지난 10년 동안, 특히 저를 포함한 브룩스 팀은 버핏으로부터 많은 소중한 경험을 배웠고 지금도 배우고 있습니다. 이 책과 경영 리뷰 기사 모두 오마하의 현인에게 헌정된 것입니다. 사실입니다. 많은 사람들이 저에게 버크셔와 그 리더들과 함께 일하는 기분이 어떠냐고 묻습니다. 제 경력에서 이렇게 높은 수준의 자율성을 느껴본 적도 없고, 이렇게 막중한 책임과 책무를 느껴본 적도 없었습니다. 제가 경험한 모든 소유구조 중에서, 버크셔 방식이 가장 경영을 통제하고 완전한 책임을 지는 것과 가장 가깝습니다. 왜일까요? 그 이유는 경영자들이 완전한 자율성을 가지고, 전적인 책임을 지기 때문입니다.
버핏은 항상 열정을 가진 사람을 찾고 있으며, 그들이 경력에 대한 열정을 유지하도록 많은 준비를 해왔습니다. 그는 언제나 자신의 비즈니스를 사랑하는 사람들을 원합니다. 버핏은 브룩스 팀에게 자신을 미켈란젤로에 비유하며, 매일 아침 시스티나 성당으로 출근하는 마음으로 일한다고 말했습니다. 그는 무엇이든 할 수 있지만, 가장 하고 싶은 것은 그 사무실에서 자신의 걸작을 완성하는 일이라고요.
버크셔와 협력하며 저는 많은 가치와 자질을 경험했습니다. 그중에서도 제가 가장 소중하게 여기는 것들은 다음과 같습니다.
권한 부여 문화
버크셔는 매년 경영자 회의를 열며, 여기에는 점심 식사와 CEO 그룹 토론이 포함됩니다. 저는 2013년에 처음 참석했습니다. 버핏은 이 단순한 점심 모임을 주최했는데, 한쪽에는 햄버거가, 다른 쪽에는 샐러드가 있었고, 슬라이드나 스프레드시트 같은 자료는 없었습니다. 그는 일어나 몇 분간 기업 전체가 좋은 한 해를 보낸 점을 강조하며 모두의 노고에 감사를 표했습니다. 다만 그해 유일한 실패는 자신이라며, 투자할 만한 적절한 인수 대상 기업을 찾지 못해 현금 흐름을 더 늘리지 못했다고 했습니다. “내년에 또 좋은 한 해를 만들어 봅시다.”라고 말했죠.
미국에서 가장 중요한 기업 중 하나인 버크셔의 연례 비즈니스 미팅은 약 10분 정도에 불과했습니다.
자신의 능력 범위 내에서 머물라.
한 해의 연례 회의에서 버핏은 자신의 세 가구 회사 경영자들이 복도에 함께 서 있는 것을 보았습니다. 그는 “시너지를 이야기하는 것은 바라지 않는다. 나는 훌륭한 세 회사를 인수했다. 이 회사들이 하나가 되는 것은 원하지 않는다.”며 각 회사가 독자적으로 운영되도록 놔두었습니다. 이것은 팀이 아니라, 각각 적극적으로 운영되는 사업들의 결합이며 효과적으로 작동합니다. 이러한 개별 고객과 시장에 대한 고도로 집중된 접근법은 브룩스의 DNA와 매우 일치합니다.
버핏과 멍거는 버크셔의 약 60명 경영자와 CEO들에게 늘 열정적인 피드백을 제공합니다. 회의 중에는 이 경영자들과 CEO들의 얼굴이 화면에 비춰지고, 버핏과 멍거는 진심으로 감사를 표합니다. 만약 당신이 그의 연례 서한에 언급된다면, 그것은 당신의 가치 향상 성과에 대한 보상입니다. 버핏은 공개적으로 칭찬하고, 사적으로 비판하는 것을 좋아합니다.
칭찬.
영속성.
버핏의 서한과 버크셔의 1996년 ‘주주 매뉴얼’에서는 가족 기업이 인수 기업에 주는 ‘영구적인 재무적 강점’의 선물에 대해 이야기합니다. 버크셔에는 그레이엄 스타일의 경영 방식(즉, 가장 전망 없는 사업을 매번 포기하는 행위)이 없습니다. 은행이나 월가 분석가들과 씨름하던 시절은 끝났습니다. 비상장 기업이나 가족 기업 경영에 계속 참여하기를 원하는 소수에게 버크셔는 독특한 인수자입니다.
결론적으로, 저는 ‘최고의 세대’로 종종 불리는 버핏과 멍거 세대로부터 많은 것을 배웠으며, 이는 결코 과장이 아닙니다.
2025.05.19 11:16:11
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