토시바가 5일, 2020년 3월기 연결 결산을 발표했다. 경영 위기의 발단된 부정 회계 발각으로부터 5년, 기업 통치 문제로 흔들리는 가운데, 미국 원전 자회사의 거액 손실로 상장폐지 직전까지 몰렸다. 53년 만의 외부 출신이 경영 톱이 된 쿠루마타니 노부아키 사장 겸 최고 경영 책임자(CEO)의 지휘 하에서 구조개혁을 단행했다. 쿠루마타니 개혁을 돌아보면, 업적은 개선 경향에 있다. 토시바는 다시 빛을 되찾을 수 있을까?

쿠루마타니 노부아키 사장 겸 CEO

■ 도쿄증권 1부 복귀, 회생을 호소하다.

"도쿄증권 1부 복귀 신청은 큰 한 걸음이다. 몇 번이나 협의를 거듭했고, 겨우 수리되었다. 토시바가 채무 초과 이유로 격하된 도쿄증권 2부에서 1부로의 복귀를 신청한 4월 3일, 쿠루마타니 씨는 만감이 교차했다"

쿠로마다니 씨는 19년 12월, 복귀를 향한 직할의 사내 조직을 발족하고 준비해 왔다. 18년에 공표한 24년 3월기까지의 중기 경영계획 [토시바 NEXT 플랜]의 새로운 비즈니스 모델이 움직이기 시작해, 업적이 개선하기 시작하는 타이밍어었다. 쿠루마다니 씨는 "1부 복귀는, 어른 취급받는 것"이라고 말해, 토시바 재생을 내외에 어필했다.

5월 11일 발표한 20년 3월기의 연결 실적 전망은 영업이익이 1300억엔 초로 우한폐렴 바이러스 감염 확대에 따른 영향 등으로 중계 목표(영업이익 1400억엔)에는 닿지 않았지만, 업적은 회복 기조에 있다.

부정 회계와 미국 원전 자회사의 거액 손실은 토시바에 큰 변화를 가져왔다. 부정 회계로는 09년 3월기~15년 3월기의 7년간으로, 과년도의 이익 수정액이 2248억엔에 이ㅡ러렀다. 뒤쫓는 형태로 16년 12월, 미국 웨스팅 하우스(WH)의 거액 손질이 판명되어, 17년 3월기에는 동사 관련 손실이 1조4000억엔으로 계상, 동년 8월, 채무 초과를 이유로 도쿄증권 2부로 강등이 되었다.

■ 사업의 선택과 집중으로 회사의 모습이 변화되다.

경영 위기를 거쳐, 토시바는 회사의 모습이 변화됐다. 백색 가전, PC, 반도체 메모리, 미국의 액화천연가스 사업 등을 차례차례로 매각했고, 15년 3월기는 6조7000억엔 였던 매출액이 20년 3월기는 3조4000억엔으로 반감될 전망이다.

적극적인 경영을 진행한 니시다 아쓰토시 전 사장 시절, 종합 전기로부터 복합 전기 메이커로 탈피를 선언, 수익 변동은 격렬했지만 돈벌이가 큰 반도체 메모리를, 수익이 안정되는 원자력 발전으로 보완하는 비즈니스 모델로 성장을 노렸다. 지금 인프라 등의 BtoB 주체의 회사가 됐다.

"이전의 토시바라면, 우한폐렴 재난으로 적자여도 이상하지 않을 것이다. 상대적으로 영향은 한정적으로 근육질의 이익 체질로 변했다" (토시바 정상)과 개혁의 반응을 말한다. 비교적 안정된 BtoB(기업용) 사업에 집중한 결과 실적 안정성이 크게 좋아졌다" (애널리스트)

토시바의 대전환을 선도한 것은, 도코 토시우 전 사장 이래의 외부로부터의 톱이 된 쿠루마타니 씨이다. 미쓰이 은행(현 미쓰이 스미토모 은행) 출신으로 영국 CVC 캐피털 파트너스의 일본 법인 회장으로 초대되는 등 금융・자본시장에 정통한 벙커이다.

■주주 시전으로 경영의 규율

부정 회계 후의 경영 위기로 사원이 하향해, 혼란이 수습되지 않는 가운데, 쿠루마타니 씨는 경영의 규율로서 구심력으로 삼은 것이, 주주 시선의 경영이었다.

"컴퍼니제를 넣고 사업마다의 재량으로 경영하고 있었지만, 뿔뿔이 흩어지고 전체 최적의 경영을 하고 있지 않았다" (쿠루마타니 씨), 상명하달의 기업 문화로, 경영 간부는 고객이나 주주가 아닌, 위로 향해 있었다. 주주 시선의 중시를 통해서 쿠루마타니 씨는 경영의 규율과 기업 문화의 개혁의 양립을 노렸다.

예를 들면, 쿠루마타니 씨는 19년 11월 "5% 룰"의 도입을 표명했다. 매출액 영업이익율 5% 기준을 넘지 못하면 사업 철수로 고려한다. 돌려주는 칼로 차량용과 기존 고객용 서비스를 제외한 "시스템 LSI는 허들을 넘는 개연성을 인정받지 못했다. 주력 영역 등을 제외하고 철수도 고려한다" 쿠루마타니 씨가 말했다.

인사관리에도 규율을 가지게 해, 실적을 따르지 않은 간부가 전보된 경우도 있었다. 토시바 관계자는 "역시 벙커다. 분명한 신상필벌로 지금까지의 토시바에서는 생각할 수 없었다"라고 말했다. "이러한 드러스틱한 것은 오랜 세월동안 토시바에서는 없었다" (애널리스트)

주주 중시는 토시바에게 있어서 큰 일을 우선시해야 하는 사정도 배경에 있었다. 액티비스트(말하는 주주) 대책이다. 채무 촤과를 벗어나기 위해, 17년 12월에 증자했을 때, 리스크 머니의 출자자가 된 것은 유명한 말하는 주주들이었다. 소니에는 미국 투자 펀드의 서드 포인트가 경영에 주문을 하지만, "토시바에는 말하는 주주가 30자는 있다. 거센 압력에 항상 노출돼 있다" (투자 은행)

쿠루마타니 씨도 강렬한 선제 펀치를 맞고 있었다. 쿠루마타니 씨의 이사 취엄을 의결한 18년 6월의 주주 총회, 가결에는 이르렀지만, 찬성 비율은 약 63%, 쓰나카와 사토지 회장의 동 비율(약 85%)과 대조적이었다. "무슨 일이 생기면 바로 그만둬라 라는 경고" (간부), 그 후, 자사주 매입 등으로 신뢰를 얻고, 19년 6월의 주주 총회에서의 찬성 비율은 약 99%까지 높아졌다.

쿠루마타니 씨는 "투자가로부터 경영자는 애슬리트와 같은 존재라고 들었다. 항상 국제 시합에 출장하고 있는 것으로, 기업의 구상이나 계획을 주위에서 납득할 결과를 만들 필요가 있다" 라고 말했다. 토시바의 주주는 현재 약 70%이 해외 투자가로 여겨져, 17년 3월기의 약 40%에서 대폭 늘어나, 쿠루마타니 씨는 주주와의 대화에 부심해 왔다.

5월 25일 전 무라카미 펀드 출신자가 설립한 에피시모 캐피탈 매니지먼트가 재무성에 변경 보고서를 제출해, 토시바 주식의 보유 비율이 종래 11.3%에서 15.36%로 증가한 것이 밝혀졌다. 보유 목적도 "순투자"에서 "중요 제안 행위등"으로 바꾸는 등, 주주와의 긴장 관계는 계속 되고 있다.

■초점은 성장 전략, 개혁은 제 2막으로

사업 정리나 재무 개선이 진행되어, 업적이 회복되는 가운데, 초점음 성장 전략으로 옮겨 졌다. 중계로는 24년 3월기에 연결 매출액 4조엔 이상을 목표로 하지만, 현상에서는 더욱 차이가 있다. "은행 출신의 경영자는 합리화는 능숙하지만, 톱 라인 성장의 실현은 서툴다" (애널리스트)로 보여지기 십상, 쿠루마타니 씨도 "이제부터 개혁은 제 2막에 들어간다. 성장에 초점을 맞춰 기업 가치를 크게 높이겠다" 라고 각오를 다졌다.

토시바는 현재, 정밀 의료나 암호 기술, 디지털 변환을 새로운 성장 분야로 놓고 있다. 주력은 데이터 사업으로, 외부에서도 적극적으로 인재를 등용하고 있다.

다만, 기업 통치의 재점검도 필요하다. 1월에 자회사에서 순환 거래를 공표, 기업 통치 강화를 진행하고 있었지만, 부정을 막을 수 없었다. 전 그룹 통일의 기간 시스템을 신설해, 인공지능(AI)를 이용해 부정한 거래가 있으면 간파할 수 있도록 할 방침이다.

부정 회계 후의 제 3자 위원회의 보고서로는 "상사의 의향에 거역할 수 없는 기업 풍토" "실력 이상으로 인상된 예산" 등이 문제의 원인으로서 보고되었다. 쿠루마타니 씨는 경영 위기로부터의 재건을 거치고, "사원끼리가 본심으로 대화해, 스스로 생각하고, 판단하는 회사로 바뀌었다" 라고 말했다.

■도코 토시우 씨가 남긴 재건의 힌트

토시바 증흥의 선조가 된 도코 씨는 "미스터 합리화" 라고도 불렸지만, 경영 재견으로 가능한 것은 "권한의 위양이었다" 라고 말했다.

도코 토시오 전 사장, 경단련 전 명예 회장

도코 씨는 "간부는 대단한 사람이 아니라, 괴로운 사람으로 알아라" 라고 토시바의 간부를 타일렀다. "직함을 휘두르지 않고, 권한은 전부 물려주고 오로지 실패의 책임만을 지 괴로운 입장이다" 라는 의미였다. 도코 개혁으로 자주적으로 일하는 자유롭고 활달한 풍토가 자라난 토시바는 후에, 반도체 메모리나 노트북, 전신용 컴퓨터 단층촬영장치(CT) 등 많은 혁신적인 기술을 발명했다.

성장의 제 2막으로 옮기는 쿠루마타니 개혁, 빛나는 토시바의 재생에는, 기술 혁신을 만든 자유롭고 활달한 기업 풍토의 부활도 요구된다.

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO60005990U0A600C2X11000/