https://gamasutra.com/view/news/349062/A_devs_guide_to_sustainably_supporting_live_games_without_crunching.php

개발자들은 수십 년 동안 이 사업이 그들의 사생활에 미치는 피해에 대해 불평해 왔다. 사람들은 게임에서 일하기 위해 잠을 잃고, 중요한 순간들을 놓치고, 관계를 희생한다. 부분적으로, 팀과 늦게까지 함께 그 마감일을 맞추는 것이 매우 만족스러울 수 있기 때문이다. 특히 그것이 여러분이 정말 신경쓰는 프로젝트라면 말이다.

이렇게 많은 게임들이 무한정 재생되고 업데이트되도록 설계되었기 때문에, 그 늦은 밤들은 이전과 같이 당신의 게임을 배송한 후에 일어날 것 같다. 크고 정기적인 콘텐츠 업데이트는 플레이어가 게임에 대해 계속 관여하고 이야기하게 하며, 이는 게임을 발송하기 위해 스튜디오에 과중한 업무 부담을 줄 수 있다. 그런 다음 해당 게임에 대한 업데이트를 전달하기 위해 다시 한 번 선을 그었다.

우리는 올해 초 일부 에픽게임즈 직원들이 포트나이트 업데이트 소식을 빠르게 전달하기 위해 거의 일정한 크런치 모드로 작업해야 한다고 불평하고 있다는 것을 알게 된 그 이야기의 버전을 보았다. APEX Legends dev Respawn Entertainment는 심지어 개발팀의 삶의 질을 유지하기 위해 인기 있는 F2P 배틀로얄 게임을 매주 업데이트하지 않을 것이라고 말하기도 했다.

베테랑 게임 제작자인 키스 풀러(여기서 그와 함께 우리의 모든 질의응답을 읽어보기)는 "이것이 우리가 그 공간에서 누가 그런 말을 하는지를 보는 가장 가까운 순간이다"라고 말한다. "이제 그들은 그 말들을 잘 쓰고 있는 것 같고, 그 말을 실행시키고 있는 것 같으며, 그들은 매일 배달하는 것이나 포트나이트의 어떤 일을 하고 있는 것이 아닌 것 같다. 하지만 그 다음으로 사람들이 하는 일은, 그 게임들을 위해 월간 활성 사용자, 일일 활성 사용자 차트를 올리는 겁니다. 그래, 좋아, 에이펙스 팀을 위해 그렇게 한다니 정말 멋지군 현재 사용 중인 사용자와 Fortnite 사용자를 비교해 보십시오. 오, 봐. 포트나이트가 지구 밖으로 치솟고 있는 동안 자네들은 끔찍하게 순환적이고 하향 추세를 보이고 있어. 사업적 관점에서 보면 어느 쪽인가?"

직원들에게 가장 좋은 일 대신 기업을 위해 최선의 일을 선택한다는 것은 소모적인 문제의 핵심이며, 게임이 만들어지는 방식에 깊이 뿌리박고 있는 것이다. 풀러는 게임 사업이 어떻게 사람보다 이윤을 우선시하는지를 보여주는 주요 사례로 올해 초 800명을 해고하기로 한 액티비전 블리자드의 결정을 인용한다.

"우리가 직면한 문제는 바비 코틱이 잘 해내고 있다는 겁니다. 그는 자기가 해야 할 일을 하고 있다. 그는 주주들을 기쁘게 하고 있고, 주가를 계속 올리고 있다"고 풀러는 말했다. "그러므로 어려운 점은 그가 봉사하고 있는 제도에 있다. 자본주의가 바로 그런 존재라는 사실 때문에, 당신이 할 수 있는 가장 좋은 일은 바로 당신 아래의 사람들을 착취하는 위치에 놓일 수 있다."

그렇다면 특히 라이브 게임을 지원하는 것에 관한 한, 그러한 착취에 맞서기 위해 개발자들이 할 수 있는 일은 무엇일까?

가마수트라는 이를 알아내기 위해, 어떻게 하면 팀들이 라이브 게임에서 과로하는 것을 가장 피할 수 있는지에 대해 업계 각지의 몇몇 경험 많은 프로듀서들과 이야기를 나누었고, 두 가지 조언이 반복된다는 것을 발견했다: 크러쉬를 싫어하는 회사 문화를 확립(또는 발견)하는 것, 라이브 게임 개발의 현실을 다루는 유연한 스케줄링을 마스터하는 것이다.

건강하지 못한 문화와 부실한 스케줄은 과도한 개발로 이어진다.

"핵심은 크런치를 모든 단계에서 생산 실패로 보는 스튜디오 문화, 그리고 어떤 대가를 치르더라도 크런치를 피하기 위해 만들어진 개발 과정과 파이프라인이다. Zynga의 수석 프로듀서 Tami Sigmund는 "다른 프로듀서 없이 둘 중 하나를 가질 수 없으며 실제로 크런치를 피할 수 있을 것으로 기대할 수 없다"고 말했다.

그는 "실시간 운영=예측 불가라는 통념이 있는데, 그것이 개발의 일부 측면에서는 사실이지만 라이브 게임을 운영하는 것이 개발의 게임보다 훨씬 더 예측 가능하다고 생각한다"고 말했다. "요령은 당신이 합리적으로 전념할 수 있고, 필요에 따라 변화에 적응할 수 있는 충분한 공간을 가지고 있는 숙지 일정을 정하는 것이다. 내가 작업하는 경기의 경우, 우리는 2주마다 우리 선수들에게 새로운 기능을 공개하기로 약속한다. 이것은 극도로 예측 가능하고 규칙적인 결정이기 때문에, 이러한 기능에 대해 작업하는 팀은 엄격하고 긴축된 파이프라인을 가지고 있어서 팀원 누구에게서도 추가 시간을 요구하지 않고 진행 중인 컨텐츠를 지원할 수 있다.“

지그문트는 또한 효과적이고 크런치 없는 라이브 ops 생산 일정을 만들기 위한 실질적인 팁 리스트를 공유했다(전체 Q&A에서 모든 정보를 읽을 수 있음), 강력한 보고 시스템 구축(같은 실수를 두 번 저지르지 않도록), 스케줄에 추가 시간 예산 책정 등을 포함한다.

"피벗을 위해 최소한 20%의 시간을 당신의 스케줄에 추가해 두되, 그럴 필요가 없다면 그 시간을 다 먹어 치우지 말라"고 그녀는 경고했다. 그 일정을 채우기 위해 일을 늘리기보다는 개발팀이 작업하고 싶은 열정 프로젝트, 특정 기능 이상, 팀의 학습 및 개발 시간 등에 활용할 수 있도록 리드 타임의 둑을 쌓아라.

베테랑 프로듀서인 Dante Palcone도 이와 비슷한 제안을 했다(여기서 그와 함께 우리의 전체 Q&A를 읽음) 30%의 추가 시간 내에 예산을 책정하고 마감일 최소 일주일 전에 모든 자료를 준비하는 것이 좋다고 말할 정도였다.

팔코니는 "어떤 일정을 잡을 때마다 예상치 못한 일에 30%의 여유 시간을 갖게 된다"고 말했다.왜냐하면 벌레와 늦은 배달에서부터 필요한 모든 라이브 이슈에 이르기까지 예측할 수 없는 일들이 항상 있기 때문이다. "이와 함께, 나는 매 몇 주마다 컨텐츠를 전달하는 것과 같은 정기적인 시간 지정 출시 주기를 강조한다. 시간이 지남에 따라 이 주기를 수행하면 실행 능력 및 실행 능력도 향상될 것이다."

팔코니는 터빈과 제니맥스 온라인과 같은 스튜디오에서 MMORPG에서 일한 경험이 있으며, 그가 작업한 최고의 라이브 서비스 게임들은 팀의 삶의 질 측면에서, 마감되기 몇 달 전에 확장 콘텐츠가 준비되었다고 말한다.

이를 통해 팀은 이를 테스트하고 다듬을 수 있을 뿐만 아니라 배치 문제나 버그를 사전에 조사할 수 있게 되었다. 다음 이정표를 한 달 전에 미리 전달하지 못할 수도 있지만, 팔코니는 "실시간 출시 전에 적어도 일주일 이상 라이브 콘텐츠 개발이 완료되도록 해달라"고 권고한다.

그는 라이브 플랫폼을 전담하는 직원을 두는 것이 대규모 게임의 성공에 중요한 요소라고 덧붙인다; 아무리 많은 스트레스와 규모 테스트도 배치 중에 일어날 수 있는 일에 대비할 수 없으며, 그렇지 않다면 게임 기능을 담당할 개발자를 서버와 데이터베이스 문제를 다루도록 할당하는 것은 단지 문제를 일으키는 것이라고 말한다.

여러 팀과 교대 근무를 통해 부담 공유

베테랑 제작자 그랜트 Shonkwiler. 이와 비슷한 조언(우리의 완전한 Q&을 읽기도 했다.A그와 여기)지만 더 깊이 일정 면을 파헤치며 하면 사람들이 교대로 선수들 지원 24/7을 갖게 하기 위해 일이 있으면, 직원, 충분한 휴가를 얻고, 사람을 보강할 수 있는 사람들에 의해 안내 자신이 원하는 교대 근무를 하고 있는지 확인하는 것이 중요하다고 언급하며.문제가 얼마나 중요한지("지금 당장, 아니면 이번 주 중 언제 고쳐야 하는가?")와 이를 효율적으로 에스컬레이션하는 방법을 적절히 결정한다.

게임 지원에서 벗어나 새로운 콘텐츠를 출시할 때 Shonkwiler는 플레이어가 정확한 기대치를 갖도록 하는 것이 중요하다고 말한다.

"[예를 들면] 다음과 같다. 개봉이 3개 남았어. 우리는 이 3가지 버전에서 우리가 공개하고 싶은 12가지 콘텐츠가 있다. 우리는 이 12가지 내용을 작업하는 두 팀이 있다. 그래서 이렇게 세팅한 겁니다. 릴리스 1, 콘텐츠 1-3 팀 1 릴리스 2, 컨텐츠 4-8, 팀 2 릴리스 3, 콘텐츠 9-12, 팀 1"이라고 션콰일러가 말했다. 그는 "이를 통해 팀들이 매 릴리스에 참여할 필요 없이 작업할 수 있는 시간을 가질 수 있다"고 말했다. 또한 어떤 것이 다음 출시로 진입할 수 없다면 다음 출시로 전환하는 것은 큰 문제가 되지 않는다. “

Shonkwiler에 따르면, 핵심은 여러분이 스프린트에 무엇을 넣었는지, 그리고 여러분이 시작한 후에 무엇을 넣었는지에 대해 매우 꽉 조이는 것이다. 또한 반복과 버그 수정을 위한 시간을 추가하라; 만약 당신이 오버슈팅을 하더라도, 충분한 시간을 갖지 않는 것보다 너무 많은 시간을 갖는 것이 낫다.

여러 팀이 크런치 없이 작업량을 공유할 수 있도록 릴리스 후 지원을 예약하는 것은 현명한 전술로, 디비전 게임을 진행하는 동안 Ubisoft가 실행에 옮겼다. 최근 가마수트라와의 대화에서 유비소프트의 야닉 반체로는 디비전 2에서 각 경기 업데이트는 (보통) 다른 팀에서 처리되기 때문에 "아무도 쉬지 않고 일하고 있지 않다"고 설명했다.

유비소프트의 세계적인 스튜디오 네트워크는 디비전 2와 같은 게임을 지원하는 데 다수의 스튜디오가 참여하여 모든 업데이트가 다른 스튜디오에 의해 주도될 수 있도록 하는 호화로운 환경을 제공한다.

디비전 라이브 콘텐츠 매니저로 활동했던 반체로는 "우리가 하려고 하는 것은, 각각의 업데이트는 다른 스튜디오에 의해 주도되기 때문에, 그들이 작업의 대부분을 차지할 수 있다는 것"이라고 말했다. 게임의 리드 스튜디오로서, Ubisoft Massive는 주어진 업데이트의 세부사항과 주요 방향을 도와주고, 그리고 나서 다른 Ubisoft 스튜디오들이 작업량을 공유하기 위해 협력한다.

그는 이어 "스튜디오가 업데이트 전체를 책임지지는 않을 것"이라고 덧붙였다. "예를 들어 에피소드 1의 주요 내용인 에피소드 1의 미션이 특정 스튜디오에 의해 이루어진다. 그리고 2화, 그 에피소드의 주요 내용은 다른 스튜디오에서 할 것이다. 그 다음에는 나머지 작품, 모든 게임 개선, 기능 재작성, 이런 것들이 보통 공유되는 작업들이 있다."

반체로는 "더 디비전 2의 많은 팀이 디비전 1을 위해 이곳에 왔으며 디비전 1의 출시 후였기 때문에 라이브 게임을 운영하는 것이 실제로 무엇을 의미하는지 아는 경험 많은 사람들이 있다"고 결론지었다. "그래서 디비전 2에 들어가는 모든 사람들은 그것이 실제로 무엇을 의미하는지 알고 있었다. 우리가 선적할 것을 알고, 그 다음엔 업데이트를 할 것이고, 그 다음엔 특정 업데이트 작업을 하는 사람들을 순환시키고, 그 다음 업데이트를 다른 팀이 인수하는 동안 그들은 약간 속도를 늦출 수 있고, 우리는 그런 구조를 할당하려고 노력한다."

하지만 만약 당신이 당신의 팀원 모두에게 모든 것을 해낼 충분한 시간을 주고 그 다음 몇몇을 하도록 하는 방탄 라이브 ops 스케줄을 설정한다 하더라도, 만약 당신의 회사 문화가 크런치나 과로를 조장하거나 억제한다면, 당신은 여전히 곤경에 처할 수 있다.

두 용어를 구분하는 것은 시간을 두고 생각해 볼 필요가 있다: 둘 다 미국에서는 보통 주당 40시간씩 일하는 표준 근로 시간 이상을 말한다. '크런치'는 정규 근무 주간을 넘나드는 프로젝트에 투입되는 시간을 캐치 만능 용어로 정기적으로 쓰이지만 베테랑 프로듀서 키스 풀러에 따르면 사람마다 다른 의미를 갖고 있어 정확성이 떨어진다고 한다.

"일년에 하루, 오후 5시 30분에 30분씩 일한다는 뜻의 사람들에게. 어떤 사람들은 그것을 크런치라고 생각한다,"고 풀러는 말했다. "일주일에 80시간의 일을 별로 생각하지 않는 사람도 있다. 그러나 과로는 당신이 누군가를 정신적, 육체적 행복이라는 합리적인 변수들을 지나쳐 밀어내고 있을 때다. 아니면 명시적으로나 직장 문화의 베일에 싸인 측면을 통해 그렇게 하라고 요구하는 것"이라고 말했다.

이것은 중요한 테이크아웃이다: 실제로 "크런칭"하지 않고 과로할 수 있고 과로하지 않고 바삭바삭할 수 있다.

만약 여러분이 너무 많이 일해서 건강이 악화되고 있다면, 아무도 팀에게 "우리는 지금 바삭바삭하고 있다!"라고 말하지 않았더라도, 그것은 과로다. 그리고 만약 여러분이 추가 시간을 요구 받는다면, 풀러는 너무 많은 일을 하지 않고도 그렇게 할 수 있다고 믿는다 - 타임라인이 합리적이고 회사가 여러분의 복지를 우선시하고 추가 업무를 공정하게 보상하는 명확한 정책을 가지고 있다면 말이다.

"여러분 앞에서 할 수 있는 한 가지 일은 '좋습니다, 여러분, 우리는 이 노력에 착수할 것입니다, X가 되기를 바라며. 그는 "10 곱하기 X, 100만 곱하기 X가 될 수도 있지만, 그럼에도 불구하고 우리는 어느 누구에게도 10% 이상의 추가 시간을 요구하지 않을 것이며 한번에 2주 이상은 요구하지 않을 것"이라고 말했다.

"우리가 그렇게 한다고 해도, 우리는 컴프 타임(comp time)을 설정하게 될 것이다. 우리는 무엇보다도 우리 민족의 정신적, 육체적 건강을 중시하기 때문에, 이 기간이 끝날 때, 2-3일의 자유 휴가를 받게 될 것이다. 심지어 전 세계에 엄청나게 행복하고 광적인 팬층을 가지고 있기 때문이다." 그것은 기업이 미리 해야 할 가치에 기반한 결정의 한 예다. 그렇다, 우리는 팬들을 위해 봉사할 것이다, 우리가 할 수 있는 한 무엇이든지 그들을 행복하게 할 것이다, 하지만 불합리한 것은 우리가 그들의 행복의 한계를 넘어 우리 국민들을 착취한다는 것이다."

그렇다면 과로를 지지하거나 장려하지 않는 기업문화를 정착시키기 위해 무엇을 할 수 있을까? 스튜디오에 있는 모든 사람들이 문화에 어느 정도 영향을 미치지만, Fuller는 당신이 상급자가 아니라면 이 전선에서 많은 것을 하기 어렵다는 것을 인정한다.

좋은 리더십의 중요성

"이런 컨셉으로 스튜디오 리더나 CEO가 탑승하지 않으면 할 수 있는 일이 없다. 왜냐하면 밀치기가 오면 모두가 그 사람에게 보고를 하기 때문이다." 그는 말했다. "그리고 만약 그 사람이 '우리는 어떤 일이 있어도 고객을 행복하게 해줄 것이다. 우리는 무슨 일이 있어도 그 건물을 출판사에 전달할 것이다. 무슨 일이 있어도 E3를 위한 데모를 준비할 것이다.' 그럼 그렇게 되겠지."

그러나 만약 당신이 당신 회사의 문화를 바꿀 힘이 있다면, Fuller는 직원 건강과 복지가 가장 중요하다는 것을 분명히 하고, 그 다음 당신의 회사(특히 리더)가 그 우선순위에 대해 책임을 질 수 있는 시스템을 구축할 것을 권고한다.

"지도적 역할에 있는 누구에게도 분명한 기대가 있어야 한다. 그리고 만약 그것이 3개의 총알 포인트의 목록이라면, 좋아; 그것은 시작이야. 그러나 이는 대부분의 기업들이 하는 것보다 3발의 총알이 더 많은 것이다"라고 풀러 부사장은 말했다. "그 총알들 중 하나는, 당신네 민족의 건강과 안녕을 증진하고 보호하는 것이 당신 일이지. 풀 스톱. 그게 다야, 그게 우리가 너에게 기대하는 거야.

이어 "(특히 게임에서) 거의 하지 않는 리더쉽 트레이닝을 하는데, 이 부분에 대해서는 여러분에게 거는 기대감으로 이야기한다. 여기 여러분이 여러분의 백성을 건강하게 유지할 준비가 되어 있는지 확인하기 위해 우리가 취하는 조치들이 있다. 어쩌면 모든 지도자들을 정신건강 응급처치 훈련에 보낼지도 모른다. 아마도 우리는 당신이 당신의 사람들에게 공감하고 지지하기 위해 특정한 언어를 사용하도록 훈련받았는지 확인할 수 있다. 우리는 규칙적이고 빈번한 일대일 관계를 유지하고 있으며, 여러분이 소속된 팀원들 모두가 그들과 일대일 관계를 맺게 될 것입니다,"라고 그는 말했다.

"그리고 그 중 일부는 '야, 잘 지내니? 어떻게 지내세요? 나는 너의 육체적 건강, 정신 건강에 신경을 쓴다. 작업량이 너무 많다고 생각하십니까? 자치권이 충분한가? 자신의 지위가 어떤 식으로든 위협받고 있다고 느끼는가?' 이런 종류의 것들. 따라서 가치관 논의가 이루어져야 하고, 현명한 지도자들이 아래쪽으로 전파해야 하며, 모든 수준의 리더십에 대한 일련의 명시적인 기대와 이를 뒷받침할 훈련이 필요하다."

풀러는 킷폭스게임즈 대표 타냐 X를 제안했다. 스튜디오 리더가 어떻게 유사한 기술을 사용하여 명확한 가치에 얽매인 건강한 문화를 육성할 수 있는지 보여주는 좋은 예로서 짧게 말한다.

풀러는 "그녀는 매주인지 매일인지는 기억나지 않지만 팀 전체가 일어서게 하고 매일 자신의 가치관 중 하나를 검토하게 될 것"이라고 전했다. 그는 "선수 디자인인지, 오늘의 가치가 뭔지 모르겠지만 적어도 매주마다 공개적으로 얘기한다. 그리고 바로 거기 회사장이 있고, 대화에 임하고 있잖습니까."

킷폭스 공동창업자 김종우, 타냐X. 쇼트, 신란 류

숏은 이메일을 통해 킷폭스 팀이 (일반적으로 오전 스탠드업 미팅이 끝날 때) 회사의 운영 방식에 의미 있는 영향을 미치는 일상적인 가치 논의를 하고 있음을 확인했다.

그녀는 "최근에 처음으로 정책과 가치에 대한 명백한 위반이 있었고, 그것은 핵심 팀원의 것이었기 때문에 우리의 가치관을 재점검하고 재예비하게 만들었다"고 설명했다. 그는 "우리는 우리 국민들이 우리가 만드는 제품보다 장기적으로 더 중요한 일을 한다는 것을 깨달았다"면서 "내가 만드는 게임을 사랑하는 만큼, 나는 내가 함께 일하는 환상적인 사람들과 그들의 성장을 더 중요하게 생각한다. 왜냐하면 우리가 계속해서 그들에게 투자한다면 우리의 다음 게임은 항상 더 나아질 것이라고 생각하기 때문이다."

쇼트는 계속해서 여러분의 스튜디오를 행복하고, 건강하고, 생산적으로 유지하기 위해 결정적인 조언을 하는 것은 어렵다고 말했다. 모든 직원들은 그들만의 고유한 요구와 능력을 가지고 있다; 그것들을 배우고, 아무도 과로하지 않도록 하는 것이 경영진의 일이다.

쇼트는 "일단 일정한 시간만 일하는 것이 아니라 나로서는 과로사 징후가 관찰될 수 있는 개인적이고 일대일 기회를 만들어야 한다"고 말했다. "그렇다고 해도 해결책은 일을 적게 하는 것뿐만이 아니라 다르게 하는 경우가 많다. 국민을 배려하는 체계적 방법을 찾아내야 하는 대기업이 부럽지는 않다. 좋은 관리자들의 조립 라인 기계를 만들 수 있을지 잘 모르겠어."

간단히 말해서, 그러한 기회들은 종종 점심시간이나 사무실 사람들과 어울릴 때 나타날 수 있지만, 그녀는 또한 그들이 다른 사람들 앞에서 토론하고 싶지 않은 문제에 대해 그들에게 터놓고 이야기할 수 있는 여지를 주기 위해 책상에 있는 모든 직원들과 정기적이고 예정되어 있는 일대일 미팅을 유지하기 위해 애쓴다.

그녀는 "내가 항상 묻는 세 가지 질문은 '삶은 어때?' '일은 어때?' '좀 더 효과적이고 효율적인 일을 할 수 있을까?'이며 보통 보너스 네 번째, '질문이나 제안이 있니?'라고 설명했다. "그러나 인물과 상황에 따라 토론은 천차만별이다. 중요한 것은 (내 쪽과 직원 쪽 모두) 별 것 아닌 '작은 일'이 큰 일이 되기 전에 거품이 일 수 있는 기회를 일부러 만드는 것이라고 생각한다."

Short는 이러한 종류의 공식 고충 처리 모임들이 때로는 지루하고 어색하게 느껴진다는 것을 인정하면서도("항상 할 말이 없는 것은 아니다"), 특히 Kitfox가 단지 네 사람일 때, 잠재적인 혜택이 그들을 가치 있게 만든다고 믿는다.

"학생들은 당신의 상관과의 관계가 당신이 일을 즐기는지 여부에 가장 큰 영향을 미친다고 말하는데, 그래서... 그건 우리가 물어뜯는 총알이다." 라고 그녀는 결론지었다.

사실, 당신의 상사와의 관계는 이 기사에 대해 상담한 모든 개발자들의 초점이었다. 각자가 독특한 조언과 관점을 제시했지만, 모두 라이브 게임 운영(및 게임 개발)의 어휘에서 크런치 및 과로를 제거해야 하는 책임은 부분적으로나마 경영진에게 있다고 말했다.

리더는 게임 회사의 문화를 정의한다. 그것들은 여러분의 목표와 일정을 수립하고, 어떤 것을 우선순위를 정할지, 그리고 그것들을 달성하는 데 여러분의 시간이 어떻게 소비되어야 하는지를 결정하는 것을 돕는다. 만약 당신이 지도적 역할을 하고 있지 않다면, 과로를 피할 수 있는 당신의 힘은 1998년 시어테크 데브가 Jagged Alliance의 형편없는 노동조건 때문에 퇴장하겠다고 위협했을 때처럼 다른 직업을 찾거나 그것에 저항하기 위한 조직으로 제한될 수 있다.

하지만 여러분이 리더 역할을 한다면, 여러분은 동료들의 건강과 복지에 대해 무언가를 할 수 있는 힘과 책임이 있다. 그렇지 않으면, 그들의 고통은 너에게 달렸어.

"한 사람이 주말에도 일하지 않겠다고 해서 해고당한 건가? 한 사람이 정신적, 육체적 피로 때문에 눈물의 경지에 몰렸는가? 그럼 실패했군. 리더로서 실패했고, 기업으로서 실패했소. 한 인간에게 그런 일이 일어날 수 있는 생태계를 구축했기 때문이지요."라고 풀러가 덧붙였다.

"그것은 인간의 영향에 대한 회사의 행동을 판단하는 것이고, 그것이 불과 5%나 1%의 특출한 것이라 하더라도, 포트나이트 기사에 기술된 것, 그것은 여전히 공공연하게 다루어져야 할 끔찍한 실수라고 말하고 싶다. 그리고 변화가 필요하다."