..   마쓰시타 나카무라 사장,"삼성전자는 적수 못된다" | 인터넷/IT 2004/05/01 06:31   http://blog.naver.com/comsnake/80002113996 “삼성전자를 대단한 강적으로 생각지 않는다”    마쓰시타전기 나카무라 구니오 사장은 28일 실적 발표 기자회견 석상에서 북미·아시아 시장 등에서 급성장하고 있는 삼성전자에 대한 질문을 받고 이같이 말했다고 일본 언론들이 29일 보도했다.    나카무라 사장은 “삼성을 경쟁자로 생각하고 있지만 플랫폼 기술에서는 마쓰시타를 위시해 일본의 AV업계가 몇 계단 위에 있다고 자부한다”며 자신감을 내비쳤다. 그는 또 “하이앤드 및 중급, 최첨단 기술을 투입한 디지털 가전기기 제품군에서 삼성은 우리의 적수가 되지 못하며 우리는 삼성과 일전을 치를 준비가 돼있다”고 말했다.    그 구체적 전략으로 나카무라 사장은 “북미·중국·아시아 시장에서 고가의 DVD리코더, PDP TV 제품군을 투입, 삼성전자를 따돌리겠다”면서 “성장엔진이라고 불리는 ‘V상품군’, 연간 1955억엔에 달하는 ‘고정비 절감’ 등이 우리의 경쟁력”이라고 소개했다. 한편 마쓰시타전기는 이날 2003 회계연도 결산에서 전년 대비 2배 이상의 매출(7조4797억엔),154% 증가한 영업이익(1955억엔), 순이익 421억엔을 달성했다고 밝혔다. <명승욱기자 swmay@etnews.co.kr> 소니(Sony)는 과연 소니였다. 지난해 10월 하순, 소니의 정예 홍보팀이 언론인 300명과 애널리스트 200명을 초대했다. 세계에서 가장 유명한 가전제품 제조업체 소니의 고위 임원진은 그들에게 소니를 변모시키겠다고 발표했다. 임원진이 발표한 내용 가운데는 비용 절감과 신세대 네트워크 제품 생산안도 들어 있었다. 그러나 문제는 최대 경쟁사인 마쓰시타전기산업의 나카무라 구니오 사장이 3년 전 별로 주목받지 못하는 가운데 오사카에서 언론인 36명에게 밝힌 계획과 매우 유사했다는 점이다. 마쓰시타가 소니를 앞지른 이야기는 동화 <토끼와 거북이>의 실제판이다. 대중 앞에 나서기를 꺼리는 나카무라 체제 아래서 마쓰시타는 재도약에 성공했다. 하지만 포브스가 나카무라를 ‘올해의 아시아 기업인’으로 선정한 이유는 그것만이 아니다. 지난 10여 년 동안 일본은 정치·거시경제에서 이웃 아시아는 물론 미국 ·유럽으로 부터도 비웃음을 샀다. 일본을 과소평가했던 아시아 ·미국 ·유럽의 경쟁업체들에 마쓰시타가 재기한 과정은 놀랄 만한 일이었다. 전후 ‘일본주식회사’의 대들보 가운데 하나가 마쓰시타다. 마쓰시타는 불필요한 부문들을 정리하고 새로운 사업에 손대면서 다시 활발히 움직였다. 이런 개혁은 정도나 규모에서 차이가 있지만 오늘날 일본의 많은 수출업체에 뿌리내리고 있다. 그러나 세계 제2의 경제대국 일본에서 아직 상당수의 부문들이 초라한 모습으로 남아 있다. 철강 ·화학 ·기계에는 옛 영광이 재현될 조짐이다. 자동차 부문 역시 결코 뒤처진 적이 없다. 활황세가 특히 두드러진 부문은 전자다. 지난해 1분기 이른바 ‘소니 쇼크’가 발생했다. 소니가 9억7,100만 달러의 적자를 봤다고 발표한 것이다. 가장 큰 원인은 소니의 얼굴격인 전자 부문 매출이 18% 하락한 데 있다. 그 즈음 마쓰시타는 지난해 3월 만료된 회계연도에서 매출이 5% 늘었다고 발표했다. 음향 ·영상 기기 부문은 매출증가율 7%를 기록했다. 매출 규모 620억 달러의 마쓰시타에서 음향 ·영상 기기 부문은 소니와 직접적 경쟁관계에 놓여 있다. 2002년에는 사상 처음 ‘총매출’에서 소니가 마쓰시타를 앞질렀다. 그리고 지난해 9월 파나소닉(Panasonic) 브랜드로 잘 알려진 마쓰시타가 다시 1위로 올라섰다. 소니와 마쓰시타의 경쟁에서 핵심 부문은 TV였다. 소니는 아름다운 평면 스크린 TV 베가(Wega)와 트리니트론(Trinitron)으로 음극선관(CRT) TV 시장을 석권한 이후 성공에 안주해왔다. 소니가 TV 시장을 좌우할 당시 한 임원은 “소니의 경쟁상대가 없다”고 선언했다. 한편 소니의 이데이 노부유키(出井伸之) 회장은 네트워크로 연결된 미래 사회를 꿈꾸고 있었다. 그러던 어느날 시장의 기대보다 1년 앞서 파나소닉이 42?0인치 초박형 플라즈마 디스플레이 TV를 선보였다. 가격과 품질은 누구도 넘볼 수 없는 수준이었다. 샤프(Sharp) 등 다른 업체들도 작지만 훨씬 선명한 LCD TV 스크린을 속속 선보이고 있었다. 소니는 실적 저조의 주요 원인을 CRT TV 판매 부진 탓으로 돌렸다. 2002년 마쓰시타는 성장이 가장 빠르고 수익이 가장 높은 플라즈마 TV 시장의 24%를 점유했다. 소니는 마쓰시타 시장점유율의 33% 정도였다. 과거 TV의 제왕 소니는 플라즈마 TV 생산을 위해 NEC와, LCD TV 생산을 위해 삼성과 제휴해야 하는 수모를 겪었다. 깐깐한 일본인에게 물건 팔기 마쓰시타의 장점은 세계에서 가장 선진적인 전자제품 시장인 일본에 자리잡고 있다는 것이다. 마쓰시타의 마케팅 본부장 우시마루 순조는 “세계에서 일본인들 같은 소비자는 없다”며 “혁신적인 상품에 푹 빠지는 데다 거대한 구매력도 지니고 있다”고 설명했다. 우시마루는 19년 동안 해외에서 파나소닉 브랜드를 판매하다 2000년 본사로 귀환했다. 그는 “42인치 플라즈마 TV를 보던 소비자라도 50인치가 나오면 곧바로 바꾼다”며 “이런 시장에서는 의사 결정 속도가 빨라야 하지만 과거 마쓰시타는 그러지 못했다” 고 전했다. 그의 말은 계속됐다. “외계인들이 지구를 분석할 때 일본에서 찍은 비디오 자료에 의존한다면, 지구인의 삶은 온통 졸업 ·입학 ·동창회로 이뤄져 있다고 결론지을 것이다. ” 하지만 마쓰시타는 캠코더 출시를 이런 행사 시즌에 맞춘 적이 결코 없다. 마케팅 부서는 공장들도 설득했다. TV 리모컨은 노인 ·어린이 등 누구나 쉽게 사용할 수 있도록 최대한 단순하고 버튼도 커야 했기 때문이다. 제품 혁신도 중요하다. 일례로 하드 드라이브가 내장된 DVD 리코더를 들 수 있다. 소비자의 입맛에 맞는 프로그램을 수백 시간 분량이라도 녹화할 수 있어야 한다. 게다가 디지털 사진과 홈 비디오를 편집 ·저장하고 기존 비디오까지 DVD로 전환할 수 있어야 한다. 그 렇다면 구형 PC는 어디에 쓰지? 소니로서는 엎친 데 덮친 격이지만, 마쓰시타는 완전히 새로운 제품군을 개척했다. 그것은 바로 하드 디스크 드라이브가 장착된 DVD 리코더였다. 마쓰시타의 DVD 리코더는 시장을 50% 이상이나 점유했다. 단순한 비디오갆VD 플레이어 대신 시장을 석권하기에 이른 것이다. 마쓰시타의 해외 영업 담당 부사장 쇼토쿠 유키오(少德敬雄)는 지난해 3월 만료된 회계연도에 “과거 존재하지 않았던 신제품으로 매출 90억 달러를 기록했다”고 밝혔다. 2년 뒤 소니는 PSX DVD 리코더라는 유사 제품이라도 내놓아야 했다. 하지만 최근 PSX를 선보이기 전 소니는 재기록(Rewritable) 등 이미 발표한 많은 기능에 대해 포기해야 했다. 아시아의 다른 경쟁사들은 소니보다도 훨씬 뒤져 있는 상황이었다. 마쓰시타의 SD(Secure Digital) 메모리 카드 포맷은 소니를 앞지르고 있다. 마쓰시타의 DVD 리코딩 표준 역시 소니보다 좋은 반응을 보이고 있다. 과거 마쓰시타의 창업자 마쓰시타 고노스케가 ‘마네시타’라는 별명으로 불렸던 시절에 비하면 엄청난 변화다. 마네시타에서 ‘마네’는 일본어로 ‘모방’이라는 뜻이다. 마쓰시타 고노스케가 모방에 천재적 재질을 갖고 있다고 해서 붙여진 별명이 ‘마네시타’다. 마쓰시타는 소니 등 다른 업체에서 혁신적 제품을 선보일 때까지 기다렸다가 그보다 싸면서도 품질이 훨씬 좋은 제품으로 바꿔 대량 생산하곤 했다. 변신의 숨은 공로자는 호리호리한 체격을 지닌 나카무라다. 그는 일찍 퇴근해 논픽션, 그 가운데에서 특히 역사책 읽는 것을 좋아한다. 연간 200권 정도의 책을 읽는다. 오랫동안 마케팅 부서에서 일한 그는 2000년 사장 자리에 올랐다. 그에 대한 기대나 화려한 팡파르 같은 것은 없었다. 당시 애널리스트나 기자들은 마쓰시타에 별 관심이 없었다. 소니가 업계 2위로 전락하리라고 생각한 사람이 없었기 때문이다. 그렇다면 나카무라는 어떻게 그토록 짧은 시간에 그토록 눈부신 성과를 올릴 수 있었을까. 그에게는 작은 비결이 하나 있었다. 사장이 되자마자 임원 400명 모두에게 인터넷 휴대전화를 나눠주고 모든 보고서를 모바일 e메일로 작성해 보내라고 지시했다. 나카무라 스스로 일본의 여고생들처럼 엄지 손가락 하나로 휴대전화 자판을 속타하는 연습을 했다. 임원들 가운데 상당수는 컴퓨터 자판조차 두드리지 못했지만 나카무라의 지시에 따르지 않을 수 없었다. 그들은 모든 보고서를 짧은 단어나 문장으로 압축해야 했다. 그 결과 사내 의사 소통과 의사 결정이 빨라졌다. 나카무라는 판매 부문도 개혁 중이다. 그는 오랫동안퀘이사(Quasar) ·테크닉스(Technics) ·내셔널(National)이라는 브랜드로 각각 팔리던 제품들을 거의 예외 없이 파나소닉에 통합시키도록 지시했다. 파나소닉 브랜드 광고에는 가수 하마자키 아유미 같은 일본의 유명 스타들이 등장하고 있다. 2000년 이래 광고 예산은 3배로 늘어 2억7,000만 달러에 이르렀다. 오는 2006년까지 다시 2배로 늘어날 전망이다. 딜러들에게 주로 의존했던 과거 마케팅 관행에서 소비자에 대한 직접 판매로 전환한 데 따른 것이다. 경쟁은 여전히 치열하다. 소니가 멀리 뒤처져 있는 것도 아니다. 디지털카메라의 경우 혁신적인 초박형 마쓰시타 제품이 있지만 여전히 소니가 강세를 보이고 있다. 소니는 에릭슨(Ericsson)과 합작투자로 휴대전화 시장에서 마침내 견인력을 얻고 있다. 한편 마쓰시타의 이른바 3세대(3G) 휴대전화 판매는 애초 기대보다 부진했던 상태에서 서서히 회복하고 있다. 진짜 전쟁은 TV가 광섬유 케이블과 이어지면서 앞으로 2~3년에 걸쳐 계속될 것이다. 관건은 TV를 PC처럼 똑똑하게 만들어줄 반도체다. 이미 첫 제품이 지난해 가을 일본 전자상가에 선보였다. 마쓰시타의 음향 ·영상 기기 담당 오쓰보 후미오는 “TV를 가정용 광대역 네트워킹 장비로 활용할 생각”이라고 밝혔다. 소니가 내년 출시할 예정이라며 요란하게 광고한 셀(Cell) 칩이 선보일 경우 전쟁은 볼 만할 것이다. 1918년 마쓰시타를 창업한 마쓰시타 고노스케. 과거에 비해 마쓰시타와 소니가 많은 부문에서 경쟁하는 것은 아니다. 마쓰시타는 1995년 유니버설 스튜디오(Universal Studios) 지분 80%를 매각한 이래 소니와 크게 차별화했다. 스탠더드 앤 푸어스(Standard & Poor’s)의 애널리스트 존 양(John Yang)은 이렇게 분석하고 있다. “마쓰시타는 그동안 핵심 역량에 주력하기 위해 애써 왔다. 반면 소니는 영화사인지 금융사인지 가전업체인지 구분이 잘 안 된다. 이데이는 달걀을 손에 넣기 전 병아리가 몇 마리나 태어날지부터 계산한다. 하지만 마쓰시타는 달걀부터 낳는 데 주력한다.” 나카무라는 마쓰시타를 ‘제조업체’라고 잘라 표현했다. 그는 소니 TV로 소니 영화를 보면서 소니의 금융상품까지 고르는 이른바 ‘소니 월드’에 갇혀 살고 싶은 사람이 얼마나 되겠느냐며 “디즈니(Disney)나 유니버설 같은 기업도 있지 않은가”라고 반문했다. 소니 경영진은 최근 공식석상에서 자사의 수렴전략이 앞으로 2~3년 안에 결실을 맺게 될 것이라고 장담했다. 소니는 마쓰시타를 따라잡아야 한다. 중국 기업들은 아직 경쟁상대가 못 된다. 그러나 마쓰시타는 중국의 도전까지 예상해 중국 현지에 연구개발센터들을 설립하고 있다. 만만치 않은 경쟁상대인 한국의 삼성도 조만간 획기적인 제품을 선보일 것이다. 나카무라가 사장에 취임했을 당시 유리한 입장은 아니었다. 나카무라는 마쓰시타에서 기울어가는 기업의 조짐을 간파했다. 단체정신이나 합의 같은 전통 가치관이 점차 힘을 잃고 있었다. 그는 “직원들이 사기가 꺾인 채 지쳐 있는 듯했다”고 회상했다. 어떻게 보면 89년 사망한 창업자 마쓰시타 고노스케의 혼이 마쓰시타를 경영하고 있었다. 마쓰시타 고노스케는 매우 특이한 인물이었다. 사망한 지 10년이 훨씬 지났지만 그가 일궈 놓은 일을 감히 건드리는 사람은 없었다. 가난한 집에서 태어난 그는 맨손으로 회사를 세웠다. 1918년 작은 방에서 부인 그리고 처남 이우에 도시오(井植歲男)와 함께 일하기 시작했다. 이우에는 훗날 독립해 산요(三洋)를 설립했다. 산요는 현재 마쓰시타의 주요 경쟁사 가운데 하나다. 마쓰시타의 첫 히트작은 전구 소켓이었다. 다른 전기기구도 꽂아 쓸 수 있도록 플러그가 마련된 제품이었다. 마쓰시타는 온갖 전기제품을 생산하는 전문기업으로 성장했다. 코털 제거기부터 DVD에 이르기까지 안 만드는 제품이 없을 정도다. 특히 DVD는 마쓰시타가 없었다면 햇빛을 보기 어려웠을 것이다. 마쓰시타 고노스케의 유명한 ‘계몽정신’은 오늘날 일본 기업문화에 자양분이 됐다. 그가 독립된 신도 교파인 덴리교 교회를 방문했을 때 신도들이 보수도 받지 않고 열심히 일하는 모습에 감동받았다. 그는 삶의 목적이 무엇인지, 직원들을 덴리교 신도처럼 열심히 일하게 만들려면 어떻게 해야 하는지 곰곰이 생각했다. 그가 얻은 결론은 전자제품을 물처럼 싸고 흔하게 만들어 인류에 공헌해야 한다는 것이었다. 신세대 직원들로서는 당혹스러울지 모르지만 지금도 마쓰시타 직원들은 아침마다 사가를 부르고 구호도 외친다. 구호는 ‘산업 역군으로서 삶을 개선하고 인류의 진보에 기여하자’는 내용이다. 구호가 단순히 구호에 그치는 것은 아니다. 마쓰시타 경영진은 미국식 자본주의에 심각한 문제점이 있다고 생각한다. “기업은 인간 집단이다. 기업은 개인의 것이 아니라 공익이다.” 오쓰보의 설명이다. 이는 고용을 늘리고 수익률을 미국 기업보다 낮은 수준으로 유지한다는 뜻이다. 경영진의 보수 수준이 미국 기업인들과 달리 그리 높지 않다는 의미이기도 하다. 나카무라는 “사내 최고 보수가 최저 보수의 10배를 넘어서는 안 된다”고 말했다. 일본 상장기업들은 임원의 보수를 공개하지 않는 게 보통이다. 하지만 나카무라의 연봉은 50만~100만 달러로 알려져 있다. 비슷한 규모의 미국 기업 CEO가 받는 보수에 비하면 그야말로 ‘껌 값’이다. 나카무라는 마쓰시타 고노스케의 정신을 존중해왔다. 하지만 2000~2001년 마쓰시타 역사상 처음으로 감원을 단행하는 등 상황에 필요한 조치도 마다하지 않았다. 마쓰시타 고노스케는 2차대전 이전 대공황 때도 감원을 하지 않은 것으로 유명하다. 마쓰시타 직원 29만 명 가운데 1만3,000명 정도가 후한 조건으로 조기 퇴직했다. 나카무라는 감원이 가장 힘들었다고 털어놓았다. 그는 애초 약속했던 연금 액수도 줄였다. 감원 다음으로 힘들었던 일이 직원들의 생각을 바꾸는 것이었다. 나카무라는 “스스로 승자라고 생각하는 것은 금물”이라며 “언제나 도전자여야 한다”고 강조했다. 그는 마쓰시타 고노스케가 만들어 놓은 피라미드식 조직 구조도 허물었다. 그에 따르면 관리 직급이 13단계까지 늘어난 적도 있다. 그는 이를 3단계로 줄였다. 여성 디자이너와 30 ·40대 직원들에게 많은 권한을 이양했다. 그는 여성들이 주로 사용하는 가전제품을 나이 많은 남자 직원에게 맡기는 것도 싫어한다. 나카무라는 제품 기획 권한을 엔지니어가 아닌 마케팅 담당자들에게 넘겼다. 마쓰시타 고노스케 외에 엔지니어 출신이 아닌 직원이 마쓰시타 경영을 맡은 것은 나카무라가 처음이다. 많은 변화를 추구한 나카무라에게 역할모델이 됐던 인물은 IBM의 루 거스너(Lou Gerstner)다. 나카무라가 7년 동안 미국 영업 부서에서 근무할 당시 거스너는 IBM에 변화를 몰고온 외부 영입 인사다. 이런 일화가 있다. 음향 ·영상 기기 부문을 담당하고 있던 나카무라는 마쓰시타가 소니의 평면 CRT TV 베가에 대패한 이후 TV 개발 책임자에게 마쓰시타 CRT 모델들이 평면 스크린보다 못한 까닭은 무엇이냐고 물었다. TV 개발 책임자는 평면 스크린의 경우 가운데 부분 영상이 일그러져 보인다고 답했다. 시장이 이미 평면 스크린을 택한 마당에 엔지니어가 시장의 선택은 잘못된 것이라고 우기지 않는가. 이후 마쓰시타의 TV 디자인은 바뀌었다. 나카무라는 미국 기업들의 변화속도가 마음에 들었다. 그 는 개인적으로 최고기술책임자(CTO) 일까지 맡았다. IBM의 최신 글로벌 공급망 관리 기술로 마쓰시타 전체를 연결할 생각이었던 것이다. 일본 기업으로서는 받아들이기 힘든 일이지만 나카무라가 택한 또 다른 역할모델이 한국의 삼성이다. 몇몇 핵심 분야에 역량을 집중해 빠른 속도로 실천해가는 점이 배울 만하다는 것이다. 일부 임원도 그와 같은 생각이다. 쇼토쿠는 “삼성을 이긴다는 게 결코 쉬운 일은 아니다”라며 “그저 열심히 일하는 수밖에 없다”고 털어놓았다. 나카무라는 소니의 마케팅·관리 능력을 높이 평가한다. 하지만 허세는 못마땅하게 생각한다. 그는 “실상과 너무 동떨어진 이미지를 보여주고 싶지는 않다”고 말했다. 소니가 앞으로 10%의 매출액이익률을 기록하겠다고 공언한 사실에 대해 하는 말이다. 마쓰시타의 목표는 5%다. 나카무라의 말처럼 마쓰시타는 그동안 지키지 못할 약속을 하지 않았다. 이런 강점을 지닌 마쓰시타의 시가 총액은 330억 달러에 불과하다. 이는 매출의 절반 수준이다. 하지만 지난해 4월 바닥을 쳤던 주가가 거의 2배로 반등했다. 이제 임원진은 적대적 기업합병에 대해 걱정하지 않는다. 마쓰시타는 신제품들 덕에 앞으로 몇 년 동안 성장가도를 달리게 될 것이다. 적어도 지금은 거북이 마쓰시타가 경주에서 이기고 있는 것이다. 두뇌를 지닌 TV 소니와 마쓰시타 모두 한 프로젝트에 수십억 달러를 조용히 투자해왔다. TV 심장부에 칩을 탑재하는 프로젝트가 바로 그것이다. 칩이 탑재될 경우 TV는 모든 바깥 세상과 이어진 창문으로 변모할 것이다. 오지의 정글이나 친구 집 거실을 실시간으로 들여다볼 수 있다. 녹화한 콘텐츠도 봇물을 이루게 될 것이다. 현재 영화는 다운로드가 가능하다. PC용 윈도 소프트웨어와 인터넷이 소량의 데이터 패킷은 처리할 수 있도록 설계됐기 때문이다. 새로 개발할 TV 칩은 병으로 배달되던 생수를 수도 꼭지만 틀면 나오게 만드는 것과 같다. 소니 컴퓨터 엔터테인먼트(Sony Computer Entertainment)의 CEO로 TV 칩 개발을 담당하고 있는 구타라기 겐은 “영화 ·게임 ·음악이 한데 통합될 것”이라며 “반드시 그렇게 만들 것”이라고 다짐했다. 마쓰시타의 연구개발 책임자 고이케 스스마는 “마쓰시타도 마찬가지”라고 전제한 뒤 “다만 소니가 게임을 중심으로 생각하는 데 반해 마쓰시타는 TV가 중심”이라고 설명했다. TV를 중심으로 온갖 장비가 연결될 것이라는 뜻이다. 칩은 슈퍼컴퓨터 한 대 용량의 그래픽 처리 능력을 갖게 된다. PC로는 꿈도 못 꿀 일이다. 구타라기와 고이케는 텍스트가 아닌 음향 ·영상 기반이 될 것이라는 점에 대해서도 동의한다. 고이케는 “이제 통신과 음향 ·영상 정보가 통합될 것”이라고 내다봤다. 그는 표준 호환성도 추진하고 있다.